Los Desafíos de convertirse en un socio estratégico

David Ulrich plantea que, ser un socio estratégico requiere afrontar 5 Desafíos:

1-Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante. ¿Qué nos quiere decir? Que debemos transformar en acción los proyectos, las planificaciones, aspiraciones, metas u objetivos, creando procesos o involucrando todos los procesos organizativos para lograrlo. Y esto requiere, además, plantear las cuestiones organizativas, llevarlas a la discusión estratégica antes de que se decidan las estrategias.

Ejemplo: GAP Inc. se ha convertido en un referente en materia de inclusión. Los portavoces de GAP se han pronunciado públicamente en contra de legislaciones discriminatorias, y cabe destacar que actualmente, la empresa tiene un programa de contratación de jóvenes vulnerables. Cuenta con su propio Consejo de Diversidad e inclusión que crea estrategias en este campo. Además, GAP desarrolla grupos de recursos empresariales que favorecen el aprendizaje intercultural, incentivan voluntariados y forman redes de trabajo. Estos grupos hacen énfasis en la inclusión de comunidades vulnerables, y buscan formar líderes provenientes de minorías previamente excluidas.

2- Crear una tarjeta de puntuación equilibrada. Debemos evaluar el desempeño utilizando para ello una herramienta de medición. Medir el desempeño teniendo en cuenta 3 dimensiones importantes, las cuestiones financieras, es decir alcanzar las cifras que espera la empresa, las de los clientes, reconociendo su aporte a la misma, y la de los empleados, cumpliendo o tratando de cumplir con sus expectativas. Pero además de evaluar el desempeño, debemos evaluar todos los procesos, como, por ejemplo, trabajo en equipo, liderazgo, capacitaciones, valores compartidos, entre otros, que son en definitiva los que afectan la actitud de los empleados.

Ejemplo: Heineken ha logrado elevados índices de retención del talento gracias a sus planes de carrera. Los managers y los departamentos de RR. HH utilizan el software de evaluaciones para detectar carencias formativas y enviar feedbacks más completos a los empleados. Los empleados de Heineken saben que, si se esfuerzan y cumplen o superan los objetivos previstos, tienen a su alcance la posibilidad de optar a un puesto de mayor responsabilidad dentro de la marca, y de este modo, fomentan la ambición profesional al tiempo que se crea una cultura corporativa muy apreciada por la plantilla.

 

3-Alinear los planes de RRHH con los planes empresariales. Debemos integrar las prácticas de RRHH a la estrategia de negocios. Es fundamental, identificar aquellas permitan concretar la estrategia empresarial, como reclutar y seleccionar en función de los objetivos empresariales, de lo que la empresa busca. Es importante plantearse: ¿Cuento con las personas adecuadas? ¿debo capacitar?

Ejemplo: Rolls-Royce para asegurar la continuidad de la filosofía de la empresa y facilitar la renovación generacional sin que esta altere la actividad de la marca, puso en práctica hace algunos años un innovador plan de reclutamiento. En lugar de esperar a que se acumulen las vacantes, la firma inglesa prefiere formar hoy a los profesionales que algún día podrían formar parte de su plantilla. Para ello, cuenta con un programa de prácticas y formación altamente especializada que lleva a sus instalaciones a algunos de los mejores estudiantes británicos de entre 16 y 18 años. Pero, además actualiza los conocimientos y habilidades de sus empleados mediante un programa de formación continua, aprovechando las posibilidades de las nuevas tecnologías.

4- Cuidado con las salidas fáciles. El desafío es evitar las trampas que alientan la salida fácil:

 La trampa de la emulación. Ver experiencias de éxito de otras empresas puede convertirse en una herramienta valiosa, pero se puede caer en la trampa de evaluar sólo las prácticas sin tener en cuenta la cultura organizacional. Emular, pero tener en cuenta cómo es mi empresa.

La trampa del frou-frou. Evitar copiar lo que está de moda, ya que, que una idea sea popular no significa que sea correcta. Debemos estudiarla, analizarla, entender la teoría, la investigación y la aplicación de esa o esas ideas para ponerlas en marcha adecuadamente en nuestra empresa.

Ejemplo: Toyota pasó años estudiando las líneas de producción de fabricantes de automóviles estadounidenses como Ford. Sabían que la industria automotriz estadounidense era más avanzada y más eficiente que la japonesa. Entonces estudiaron a sus competidores e intentaron copiar lo que los estadounidenses hicieron tan bien. Combinaron estos procesos con sus propias fortalezas, y se les ocurrió algo aún mejor.

5-Lograr que en la firma se preste atención a la capacidad. Para lograr la estrategia, toda empresa requiere de una serie de capacidades, es decir, todo aquello que somos capaces de hacer. Cuando RRHH se centra en las capacidades específicas para lograr la estrategia, estas capacidades se traducen en prácticas. Identificar y mejorar las capacidades es fundamental para lograr la estrategia empresarial.

Ejemplo: Unilever, una gestión del talento basada en competencias. Los empleados de la compañía no están adscritos a un puesto de trabajo específico, sino que se agrupan en función de sus habilidades y conocimientos. Con este esquema, se optimiza al máximo el trabajo de los empleados, dado que estos se ocupan de las tareas para las cuales están muy capacitados.